Великий анбандлінг та медіакомпанія майбутнього
Дилема медіаінноватора, частина 2
Літом 1995 року Netscape, компанія-піонер в індустрії інтернет-браузерів, готувалася виходити на IPO. СЕО компанії Джім Барксдейл закінчував пітч перед групою британських інвесторів, коли один з них спитав чи готова компанія до того, що Microsoft інтегрує (“bundles”) інтернет-браузер в нову версію Windows. “Панове, я знаю тільки два способи заробити гроші: бандлінг та анбандлінг.” - відповів Барксдейл та вийшов з кімнати. Не дуже зрозуміло, що саме він хотів цим сказати, але фраза стала крилатою. Бандлінг, тобто обʼєднання кількох продуктів чи сервісів в один пакет, та анбандлінг, зворотна версія цього процесу, лежать в основі трансформації будь-якої індустрії. В індустрії медіа та розваг останні роки вочевидь відбувається Великий Анбандлінг: вартість створення контенту стрімко падає, а платформи Patreon, Substack, OnlyFans та інші надають змогу швидко та ефективно побудувати прямий контакт з аудиторією, отже амбіційним авторам вже не обовʼязково повʼязувати карʼєру з великими організаціями. Сьогоднішній текст про те, як ці тренди впливають на архітектуру медійної організації.
Коротка історія бандлінгу
Але почнемо, як завжди, з висоти пташиного польоту. Історія медіа з прадавніх часів і десь до початку 2010х років - це історія бандлінгу інформації. В дописемну або дуже малописемну епоху глашатай переказував важливі новини на площі - в одному місці в певний час можна було почути певний “пакет” (бандл) інформації. Написані від руки перші розсилки, італійські avvisi та німецькі zeitungen, містили новини в кураторських бандлах для клієнтів - політиків, дипломатів та торговців. З винайденням друкарства зʼявляються перші газети та книги з великими тиражами та в рази ефективнішою системою дистрибуції. Газета була щоденним бандлом новин, опіній, літератури та візуального контенту, а журнали відповідно - щотижневим та щомісячним.
Конде Монтроз Наст одним з перших зрозумів, що можна створювати різні тематичні бандли під різні цільові аудиторії, і збудував навколо цього одну з перших міжнародних медіакомпаній Conde Nast. В роки Великої депресії компанія майже збанкрутіла та згорнула більшість видань, окрім Vogue та декількох інших. В 1950ті роки Vogue разом із всім портфоліо брендів викупив газетний магнат Семюель Ньюхауз, а з 70х років журнальною частиною бізнесу став управляти його син, один з найуспішніших менеджерів в історії американських медіа “Сай” Ньюхауз, який перезапустив Vanity Fair, додав до портфоліо GQ, New Yorker, Wired та багато іншого. На піку в кінці девʼяностих - початку нульових річні продажі реклами в Conde Nast сягали 1.5-2 млрд доларів, зйомки для обкладинок Vanity Fair коштували до мільйона доларів, а деякі автори отримували по 500,000 за статтю. Якщо цікаво почитати докладніше про ці часи, раджу нову книгу колишнього головного редактора Vanity Fair Грейдона Картера, яка навіть на рівні назви “When the going was good” (“Коли часи були добрими”) натякає, що ця ера в минулому.
Електричні засоби комунікації - спочатку телеграф, потім радіо та телебачення - також здебільшого займалися бандлінгом інформації через регулярні випуски новин декілька раз на день (та тижневі “журнальні” формати, адже, як писав Маршал Маклюен, контентом нового медіуму завжди є старий медіум). Кабельні мережі в 90-2000 роки мабуть були піком бандлінгу-як-моделі і запропонували бандли з бандлів - тематичні пакети з десятків каналів на будь-який смак.
Інтернет обезцінив для аудиторії умовну обкладинку Vanity Fair за мільйон доларів - зникла дефіцитність контенту як ресурсу (scarcity); потім зʼявились соціальні мережі (Facebook, Instagram, Twitter) та великі платформи-агрегатори (Google Discover, Apple News), які забрали та продовжують забирати на себе всю дистрибуцію. Для телебачення ці етапи сталися дещо пізніше (зі 100+ мільйонів підключених домогосподарств а США в 2012 році до 57 мільйонів в 2023) саме через часткове збереження scarcity. Якісний відео-контент потребує набагато більше ресурсів, ніж текст, тому велике телебачення зберігало status quo значно довше. Але з появою Youtube, Netflix та іншого доступного стрімінгу аудиторія більше не спиралась на лінійне тв-мовлення, як на фундаментальне джерело новин та розваг, і відповідно не потребувала бандлу з бандлів від кабельних мереж. Анбандлінг телебачення навіть отримав свій специфічний термін - “cord-cutting” (перерізання проводів).
Від двосторонніх до тристоронніх платформ
Від часів avvisi до епохи кабельних мереж, медіакомпанії були були тим, що в сучасній економічній теорії називається двостороннім ринком або платформою:
Двостороння платформа є посередником між двома групами користувачів (в нашому випадку це аудиторія та рекламодавці), які впливають одна на одну та на платформу-посередника. Чим більше медіа збирає читачів або глядачів, тим ціннішою стає платформа для рекламодавців, які готові платити більше за доступ до великої, зацікавленої аудиторії. І з іншого боку - більші витрати рекламодавців субсидують кращу журналістику, тобто більше контенту, що допомагає залучати та утримувати більше споживачів.
Цікаво, що масштабування бізнесу в епоху медіа як двосторонньої платформи не мало прямої кореляції з обʼємом контенту в межах одного продукту. Дистрибуція цілком залежала від попиту, тобто якості контенту, а кількість була обмежена медіумом (неможливо запхати 100 статей в журнал або заповнити програмну сітку ТВ-каналу більше ніж на це є годин в добі). Визначальною тут була кураторська функція медіа - хто і що кладе в бандл. “Нам подобається змішувати коктейлі та готувати закуски, вмикати на грамофоні легку музику і запрошувати знайомих жінок на спокійну розмову про Пікассо, Ніцше, джаз, секс.” - писав Хʼю Хефнер на другій сторінці першого випуску журналу Playboy в грудні 1953 року, в одному маніфесті описуючи і свою цільову аудиторію, і тематичний асортимент контенту, який варто очікувати. “All the news that’s fit to print”, “как скажем - так и будет” - це все теж про кураторську функцію медіа в часи дефіциту інформації.
В такій конфігурації ринку уваги поріг входу у конкуренцію був дуже високий - щоб тягатись з Vogue або Vanity Fair, треба було вкладатися в продукт на рівні цих організацій. Відповідно у великої організації, яка мала велику кількість успішних брендів, була купа конкурентних переваг - капітал, синергії в дистрибуції, продажах реклами, роботи з авторами.
Сучасна економіка уваги - це конкуренція тристоронніх платформ-агрегаторів, де виробникам контенту в широкому сенсі - тобто традиційним медійним організаціям та індивідуальним кріейторам - відведена роль лише однієї з сторін рівняння, але вже ніколи платформи:
На відміну від аналогових та лінійних попередників, цифрові медіа не мають обмежень форматом. Сайт може випускати сотні та тисячі одиниць контенту на день будь-якого обʼєму та мультимедійності. Більше того, як я часто пишу в цій розсилці, майже всі алгоритми дистрибуції на платформах працюють таким чином, що треба створювати велику кількість контенту, щоб отримати суттєві охоплення. Відповідно медіакомпанії етапу інтернет-масштабування (1995-2025) прагнули охопити велику кількість тематичних ніш, але консолідувати весь контент в одному продукті. Так зʼявлялись перші великі портали Yahoo та MSN, а також їх аналоги в різних країнах; за тією ж логікою запускались великі новинні портали. Ну і пізніша ітерація такого масштабування - глобальний digital-first медіахолдінг (Buzzfeed, Business Insider, etc.).
Все це тепер в минулому. Я б сказав, що перші ознаки кінця цієї моделі зʼявилися ще в 2017-18 роках, коли Facebook поступово почав зменшувати охоплення контентних сторінок (а Цукерберг видав весь цей наратив про “time well spent”). Але в ці ж самі роки зʼявився Google Discover, тому видання, які мали суттєву залежність від трафіку з Facebook, поступово замінили її на залежність від Google, але вже не просто суттєву, а тотальну - до 70-90%. Останні місяці та особливо тижні ця тотальність розвалюється - Google готується впровадити AI Overviews у всіх своїх продуктах, включно з Discover, який з набору лінків перетвориться на дайджест контенту, і це означає життя після трафіку настане швидше, ніж я думав.
Ранок ери кріейторів
Індивідуальні кріейтори, або блогери, зʼявилися майже одразу з появою інтернету, але через відсутність суттєвих охоплень, рекламної та технічної інфраструктури, вони були в маргінесі перші два десятиліття свого існування (про це теж є цікава нова книга “Extremely online” колишньої журналістки Washington Post Тейлор Лоренц).
Що відрізняє більшість кріейторов від інституційних медіа:
Кріейтор розвивається поза традиційною медійною екосистемою. Як правило, це або аматори, які починали створювати контент “для себе”, а потім поступово покращували його якість до рівня, достатнього для ефективного нарощування цільової аудиторії. Або це ті, хто хоче вирватися з традиційної медійної екосистеми.
Кріейторські проекти нативні до певних платформ, і платформи це добре сприймають. Будь-яка платформа зацікавлена в тому, щоб користувачі створювали контент. Кріейтор - це фактично super-user платформи, бо створює велику кількість контента, з яким взаємодіє суттєва кількість інших користувачів. Також, на відміну від ненативних традиційних паблішерів, кріейтор не має однозначної мотивації вивести користувачів платформи на свій сайт або телеканал.
Кріейтор будує монетизацію навколо можливостей, які надає платформа. Тут немає фундаментального конфлікту та зсуву парадигми, притаманного стосункам платформ з інституційними медіа. Якби не було платформи - не було б кріейторів, які створюють на ній контент.
Ці ознаки вказують на те, що у платформ є максимальна мотивація підтримувати саме кріейторів, а не інституційні медіа. Але тут варто також врахувати і четвертий скритий аспект - дистрибуція успіху на платформах відбувається за принципом степеневого розподілу або Power Law, де 1% найуспішніших кріейторів заробляє більшу частину всіх грошей та взаємодій. За даними аналітика Boston Consulting Group Дага Шапіро (раджу почитати весь його есей про Power Law), зі 114 мільйонів каналів на Youtube, тільки 10% мають більше 1000 підписників і лише 0.3% заробляють більше 5000$ на місяць. На Spotify 99.9% артистів заробляють меньше 5000$. На Twitch лише 5% стрімерів заробляють більше 5000$ на рік. На Onlyfans (феномен якого в контексті індустрії медіа я розбирав тут) 0.1% кріейторів заробляють 75% всіх грошей. Також важливо розуміти, що будь-якій платформі важливі і ці 99.9% неуспішних користувачів, бо саме вони створюють необхідний рівень конкуренції, який час від часу виштовхує на поверхню нові хіти та нових хітмейкеров.
Конкуренція ери анбандлінгу
В результаті, з одного боку, вродженого антагонізму між платформами та інституційними медіа в межах тристороннього ринку уваги та, з іншого боку (і можливо як наслідок першого), мотивації платформ розвивати критично важливу категорію супер-користувачів, поряд з традиційною медійною екосистемою виросла паралельна екосистема кріейторів, і вона стрімко перетягує на себе всі залишки ковдри. За підрахунками того ж Шапіро, світова індустрія кріейторів зростає на 25% щороку, в той час, як індустрія інституційних медіа зростає на 3%.
Окрім конкуренції за гроші та увагу, кріейтори становлять ще одну небезпеку для інституційних медіа. Раніше для індивідуального автора завжди було раціональніше доєднатися до великої організації, ніж працювати самостійно. Медіакомпанія бере на себе (не завжди успішно) операційні витрати, продаж реклами та більшість ризиків, а журналіст фокусується на тому, що вміє найкраще. Але описані вище процеси - перехід від двостороннього до трьохстороннього ринку уваги - суттєво зменшили рівень компенсації та спектр можливостей, які може запропонувати інституційна медіакомпанія зараз. При цьому падає частина барʼєрів, які утримували професійних журналістів від індивідуального шляху - нові технології дозволяють звести операційні розходи до ефективного мінімуму. Виробництво контенту, частину продажів, back office, які в великих організаціях можуть включати десятки й сотні людей, тепер можна замінити інструментами та підрядниками-фрілансерами (ок, до певної міри, але для компаній з 1-5 людей точно можна).
Таким чином кріейторська екосистема зростає з двох боків: 1) туди приходять аматори, які не хочуть йти в інституційні медіа; 2) туди приходять автори з традиційних медіа, та конвертують свої знання і вплив в бізнес на себе і для себе. Фактично обидва процеси відбуваються за рахунок інституційних медіа - туди не доходять нові талановиті люди та йдуть старі.
Треба розгорнути цей тренд. Але як?
“Моя рольова модель - це рекорд-лейбл,” сказав СЕО Axel Springer Матіас Дьопфнер на одній з міжнародних конференцій цього року. - “Ви залучаєте найкращі таланти, найкращих кріейторів і створюєте найкращих митців. Ви створюєте середовище, в якому вони почуваються добре, де бачать можливості, яких не мають, працюючи самостійно”.
Дьопфнер не надто деталізував, що саме планує або вже робить його компанія, щоб створити це середовище, але мені здається, що це правильна аналогія та загалом напрям для стратегування. І, як бачимо, в останні пару років в першому світі вже почали активно загравати з цією моделлю - Washington Post нещодавно оголосили створення Washington Post Creator Network, яка буде функціонувати як “третій ньюзрум” (інші два - це новини та опініони) та буде залучати незалежних кріейторів до створення партнерських проектів з WP. Схожі ініціативи є у багатьох видань.
Медіакомпанія майбутнього
Інституційні медіа дійсно мають стати акселераторами нових талантів та пропонувати привабливі партнерські умови для вже існуючих проектів. Але що саме це має бути? Впевнений, що тут багато залежить від стану економіки та специфіки кожної окремої компанії, але можна спробувати узагальнити якийсь фундаментальний набір потенційних переваг:
Прямі продажі. Продавати великі та різноманітні портфоліо проектів завжди легше ніж індивідуальні. Інституційні медіа мають команди продажів та історію стосунків з брендами та агенціями. Робити це самостійно, особливо з нуля, важко та довго.
“Бек-офіс” в широкому розумінні - юристи, бухгалтери, розробники, а також техніка та приміщення для роботи. Звісно, після досягнення певного рівня заробітків незалежний кріейтор може все це собі дозволити, але партнерство з інституційним медіа може дати все це з нульового дня.
Творчі ресурси. Будь-яка медіакомпанія - це певний обʼєм колективної експертизи, яку можна використовувати, та проектів, в яких можна брати участь. Також не варто забувати про продакшн-команду, дизайнерів, відеографів та інші творчі професії.
Нова аудиторія. Медіакомпанія вже має якусь аудиторію, і це відкриває шлях до крос-промоції та інших синергій.
Капітал. В українських реаліях це не очевидно, але медіакомпанія може мати гроші та виступити інвестором кріейторських проектів.
Відповідно успішна медіакомпанія майбутнього в моєму розумінні представляє собою якийсь набір сервісів, які живляться від одного або декількох великих успішних продуктів, а також певна кількість індивідуальних брендів, які різними составами у різних форматах та на різних платформах створюють контент. При цьому загальний бренд видання тут необовʼязково має виступати парасолькою та бути проявлений в кожній контентній одиниці, але все ж таки якась подібність на рівні ДНК має бути. З точки зору HR-стратегії в такій компанії, основна задача - це створити та підтримувати велику воронку, через яку постійно проходять люди, ідеї та проекти, але таким чином, щоб це не заважало основним продуктам, які субсидують інвестиції в експерименти. З точки зору монетизації, модель акселератора індивідуальних медіастартапів дозволяє краще монетизуватись на платформах (які люблять кріейторів), збирати портфоліо різних аудиторій та продавати їх напряму брендам, а також ширше експериментувати з читацькою підтримкою (наприклад утворювати та продавати бандли підписок на індивідуальні проекти).
Як писав в своїй книзі “Дилема інноватора” Клейтон Крістенсен: “Найбільша небезпека для вже існуючих компаній полягає не в тому, що вони не зможуть впроваджувати інновації, а в тому, що вони почнуть впроваджувати їх занадто пізно.” Нам в медіа постійно здається, що ми скрізь вже запізнилися (в мого колеги Федора Попадюка колись навіть був телеграм-канал “Знову запізнилися”), але це не так. Нові технології, нові покоління читачів, нові тренди в контенті, продуктів та бізнесі - все це створює продуктивне поле для багатьох сценаріїв розвитку.