У цьому випуску медіа3 спробуємо розібратися з роллю СЕО в медійних організаціях. Взагалі лише незначна частина відносно великих компаній повинна мати цю позицію, адже сам термін chief executive officer передбачає щонайменше наявність C-рівня, де буде, наприклад, chief marketing officer, chief revenue officer тощо. Незважаючи на те, що такі організаційні структури актуальні тільки для дуже великих медіакомпаній і холдингів, в інтересах цього тексту і відповідно до популярної логіки, під СЕО ми матимемо на увазі будь-яку топ-позицію керівника організації (найчастіше це «директор»).
Проблематика управлінської культури в українських медіа зумовлена родовими травмами. З цього ракурсу я б виділив дві основні групи медійних організацій: 1) ті, що були засновані журналістами; 2) ті, що були засновані «продажниками». Ну а обставини народження цілком природно створюють рамки подальшого існування. У багатьох аспектах шляхи розвитку організацій у двох вищезгаданих групах виступають як два полюси на спектрі медіаменеджменту.
Кількісно медійних організацій, заснованих журналістами, істотно більше, ніж будь-яких інших. У цих виданнях, часто започаткованих для вирішення ситуативних контентних завдань (таких, як, наприклад, "створити новинний сайт в інтернеті, бо органи цензури ще не знають, що це таке"), головний редактор є головною особою ухвалення рішень, ну а більша частина рішень стосується контенту. "Що ж у цьому поганого?" - запитає три чверті підписників цієї розсилки. У принципі нічого! Я, так само як, напевно, і ви, впевнений у тому, що якість контенту має диктувати будь-які рішення в організації, але річ у тім, що зв'язок між деякими з цих рішень і якістю контенту - в очах того, хто дивиться.
Управління будь-якою організацією за своєю суттю - це управління обмеженими ресурсами. Неважливо, стоїть він чи вона на чолі The New York Times або газети "Рідний причал", завдання будь-якого СЕО - правильно розподілити ресурси для досягнення тактичних результатів на шляху до стратегічних цілей. Як я вже написав, СЕО-головред скоріш за все буде віддавати більше ресурсів контенту і менше - всьому іншому. Так, наприклад, у багатьох виданнях технічна розробка реалізовується за залишковим принципом і виключно на аутсорсі, в той час, як робота над контентними проектами ведеться системно і ресурсоємко. Крім того, дуже часто стратегічно правильні продуктові та бізнес-рішення вимагають певних поступок з редакційного боку ("а давайте поставимо ось цей банер на два абзаци вище"). CEO-головреду такі поступки будуть даватися набагато складніше, ніж СЕО-сейлзу.
Із СЕО-сейлзами все описане вище відбувається симетрично навпаки - всі рішення частіше ухвалюють з огляду на перспективи монетизації, включно з контентними рішеннями. У результаті якість і розвиток контенту стають другорядними, журналісти перетворюються на "контентників", які працюють на кліки. Таких видань досить багато, але, якщо тільки це не одіозні зливні бачки для джинси, ми майже не помічаємо їх в суспільній дискусії. Тотальний фокус на монетизації не залишає простору для розвитку бренду, адже цей розвиток часто передбачає втрату ефективності (більше журналістів, більше лонгрідів, менше банерів).
Складно сказати, який із двох типів СЕО є більш ефективним. Напевно ефективними будуть ті випадки, коли СЕО-головред знайде сильного сейлза, а СЕО-сейлз - сильного головного редактора, і станеться поділ функцій. Але так відбувається не завжди.
Яка ж може бути альтернатива цій дихотомії? Кілька років тому один мій колишній колега голосно обговорював мої компетенції як керівника компанії з кимось у кав'ярні й дав мені приблизно таку характеристику: "Боборикін же ж не СЕО, він - продакт!". Коли моя шпигунська мережа нудьгуючих, але пильних споживачів київських бізнес-ланчів передала цей уривок розмови, то мені він видався дуже кумедним - насамперед через свою ненавмисну точність. Як для середньостатистичного СЕО українського видання, я доволі поганий продажник і не маю жодних амбіцій головного редактора. При цьому, як мені здається, я добре розуміюся саме на запуску та розвитку цифрових продуктів, і якраз у "СЕО-продакті" вбачаю золоту середину та можливе вирішення окресленої вище проблеми.
Я вже багато років пишу про медіа як продукт і важливість застосування продуктового мислення в стратегії розвитку медіапроєктів. У країнах першого світу професія product manager в медіа існує досить давно, є навіть цілі цехові спільноти новинних продактів і профільні заходи. У наших умовах перманентної кризи, браку ресурсів і перевинаходу себе мати окремого продакт-менеджера, не кажучи вже про chief product officer, можуть дозволити собі в основному айті-компанії. Для медіа-організацій продакт-менеджером має стати СЕО. Як писав провідний американський венчурний інвестор Бен Горовіц у дуже відомому есе “Good Product Manager / Bad Product Manager”, “хороший продуктовий менеджер - це CEO продукту”, тобто людина, яка несе відповідальність за всі його аспекти (також дуже раджу почитати текст Горовіца “Peacetime CEO / Wartime CEO” про різницю в стилях управління в залежності від етапу розвитку компанії).
Продуктове мислення дає змогу дивитися на будь-який процес в організації (байдуже, чи належить він до контенту, продажів, дистрибуції або найму людей) як на математичну задачу. За своєю суттю управління продуктом - це постійне тестування гіпотез з метою поліпшення ключових показників. Що буде якщо робити спеціальні обкладинки матеріалів для Google Discover? Що буде, якщо шукати сейлз-менеджерів серед продавців БАДів? Що буде, якщо викладати подкасти о 7 ранку? Ці приклади гіпотез, придумані мною на ходу, цілком легітимні в роботі над медіа.
Найпопулярніша методологія розвитку технологічного продукту - lean startup - побудована на ітеративному розвитку в умовах обмежених ресурсів, з постійним тестуванням змін на живій аудиторії. Більшість успішних медіа-проектів після 2005 року, не тільки в Україні, а й узагалі скрізь, - це тією чи іншою мірою lean startups, і застосування продуктового мислення не тільки до проекту, а й організації загалом, істотно підвищить ефективність розвитку. Такий підхід логічний і з іншої причини - з часів винаходу друкарського верстата медіабізнес завжди був технологічним бізнесом. Успішна медіакомпанія має ознаки ефективної технологічної компанії. Ну а форма, за Маршаллом МакЛюеном, диктує зміст.
Шлях СЕО-продакта безумовно теж має свої недоліки. Взагалі, у постійному ітеративному тестуванні ідей на живій аудиторії є щось від психопатії та аутизму. СЕО-продакт занадто нейтральний щодо важливих аспектів діяльності медіакомпанії - наприклад, контентних політик, взаємовідносин із клієнтами та ключовими стейкхолдерами - тому може абсолютно не відчувати тонкощі цих аспектів, як відчуває це СЕО-головред або СЕО-сейлз. Якщо в команді немає сильного головного редактора, який відстоюватиме інтереси редакції, і сильного комерційного директора, який стежитиме, щоб не були проґавлені всі можливості монетизації, то СЕО-продакт незабаром може перетворити медіа на дивний контентний гомункул, лабораторію Віктора Франкенштейна.
Засновник PayPal та ворог американських медіа Пітер Тіль якось написав, що "хороша компанія - це змова з метою змінити світ". Незалежно від того, який шлях СЕО ви оберете для вашого видання, без надійних партнерів-"змовників" побудувати сильну організацію буде дуже складно.
Хороший текст, з яким важко не погодитись;) є правда один серйозний контр-аргумент - продакт СЕО може себе реалізувати не тільки в медіа, а розмір медіа ринку в Україні стає суттєвим фактором щоб туди не йти. Іншими словами, це в Штатах можна будувати Buzzfeed або Wirecutter, в Україні ж це буде Hotline, DeepState або ДОУ 🙃